“Vendemos más, pero cada mes tenemos menos caja.”
El crecimiento puede exigir más capital de trabajo del que la operación logra generar.
Dirección financiera externa · Uruguay y región
Los problemas cotidianos necesitan criterio gerencial.
Acompañamos a empresarios, socios y equipos de dirección para comprender la realidad administrativa, contable y financiera, evaluar alternativas y convertir decisiones en acciones concretas.
- Información clara
- Criterio independiente
- Orientación práctica
“Vendemos más, pero tenemos menos caja.”
◆“Los números llegan demasiado tarde.”
◆“La empresa depende del dueño.”
Situaciones que atendemos
Las señales aparecen antes que los problemas.
Primero identificamos qué está ocurriendo. Después definimos qué conviene analizar y qué decisiones necesitan respaldo.
“Los números llegan cuando ya no podemos corregir.”
La información histórica explica el pasado. La información oportuna permite dirigir.
“La empresa depende demasiado del dueño.”
Cuando todas las decisiones pasan por una persona, el crecimiento encuentra un límite.
“Tenemos una oportunidad, pero no sabemos si es un buen negocio.”
Una idea necesita escenarios, recursos, retorno esperado y riesgos explícitos.
“La facturación crece, pero la rentabilidad no acompaña.”
No todo crecimiento genera valor. El resultado debe analizarse por producto, cliente y unidad.
“Tenemos muchos datos, pero pocas respuestas claras.”
El desafío no siempre es obtener más datos, sino conectarlos con decisiones concretas.
“La empresa creció, pero la gestión sigue siendo informal.”
Más volumen exige responsabilidades, circuitos y controles acordes a la nueva escala.
“El presupuesto existe, pero no se utiliza para gestionar.”
Planificar adquiere valor cuando permite anticipar, comparar y decidir.
Caja y liquidez
Vendemos más, pero cada mes tenemos menos caja.
El crecimiento puede exigir más inventario, plazos de cobro más largos o mayores costos antes de que el dinero ingrese.
Qué convendría analizarFlujo de fondos, capital de trabajo, márgenes, inventarios, ciclos de cobro y pago y necesidades futuras de financiación.
Información
Los números llegan cuando ya no podemos corregir.
Un cierre tardío permite explicar el pasado, pero reduce la capacidad de anticipar desvíos y tomar medidas a tiempo.
Qué convendría analizarCircuito de información, calendario de cierre, responsables, calidad de datos, tablero de gestión y alertas tempranas.
Dependencia
La empresa depende demasiado del dueño.
La concentración de decisiones limita el crecimiento, demora respuestas y aumenta el riesgo operativo y de continuidad.
Qué convendría analizarRoles, responsabilidades, circuitos de aprobación, indicadores, documentación y rutinas de seguimiento.
Nuevos negocios
Tenemos una oportunidad, pero no sabemos si es un buen negocio.
Una oportunidad atractiva necesita ser contrastada con escenarios, recursos requeridos, retorno y riesgos.
Qué convendría analizarBusiness case, escenarios, sensibilidad, retorno, punto de equilibrio, capacidad financiera y riesgos de ejecución.
Rentabilidad
La facturación crece, pero la rentabilidad no acompaña.
El aumento de actividad puede ocultar pérdida de margen, complejidad operativa o una mezcla comercial menos favorable.
Qué convendría analizarMárgenes por línea y cliente, estructura de costos, descuentos, productividad, mezcla comercial y punto de equilibrio.
Dirección
Tenemos muchos datos, pero pocas respuestas claras.
Los datos deben conectarse con preguntas y decisiones concretas para convertirse en información de dirección.
Qué convendría analizarFuentes de datos, definiciones, indicadores críticos, responsables, visualización y rutina de análisis.
Procesos
La empresa creció, pero la gestión sigue siendo informal.
Las prácticas de una estructura pequeña pueden generar errores, demoras y dependencia cuando aumenta el volumen.
Qué convendría analizarProcesos críticos, responsabilidades, autorizaciones, documentación, controles y herramientas de gestión.
Planificación
El presupuesto existe, pero no se utiliza para gestionar.
Su valor aparece cuando permite comparar, explicar desvíos y decidir.
Qué convendría analizarSupuestos, escenarios, responsables, indicadores, frecuencia de revisión y decisiones asociadas a cada desvío.
Servicios
Capacidades para ordenar, decidir y actuar.
El alcance se define según el momento de la empresa: intervención puntual, proyecto específico o acompañamiento continuo.
Dirección financiera externa
Participación periódica en la dirección, seguimiento financiero y apoyo en decisiones relevantes.
- Agenda de dirección
- Indicadores críticos
- Seguimiento de acciones
Diagnóstico económico y financiero
Lectura integral de rentabilidad, liquidez, estructura financiera y calidad de información.
- Situación actual
- Riesgos y señales
- Prioridades
Caja, rentabilidad y capital de trabajo
Herramientas para comprender dónde se genera valor y dónde se consume liquidez.
- Flujo de fondos
- Márgenes y costos
- Ciclos de cobro y pago
Planificación y control de gestión
Presupuestos, escenarios, tableros e informes para anticipar y corregir.
- Proyecciones
- Análisis de desvíos
- Rutinas de gestión
Inversiones y nuevos negocios
Evaluación de viabilidad, retorno, sensibilidad, recursos y riesgos antes de comprometer capital.
- Business case
- Escenarios
- Criterios de decisión
Organización y profesionalización
Procesos, responsabilidades y controles para crecer con menor dependencia de personas clave.
- Roles y circuitos
- Información gerencial
- Continuidad
Sobre Carlos Temes
“La experiencia ejecutiva es el respaldo. El valor está en aplicarla a la realidad de cada empresa.”
Business & Financial Advisory
Criterio financiero con visión integral del negocio.
Carlos Temes es Contador Público, ex CFO y ex Gerente de Administración y Finanzas, con trayectoria en organizaciones nacionales y regionales.
Su práctica integra administración, contabilidad, finanzas y gestión para acompañar a empresarios, socios y equipos directivos con una mirada independiente, confidencial y orientada a la implementación.
Experiencia ejecutivaIndependenciaConfidencialidadOrientación práctica
Metodología
De la señal a una decisión aplicable.
No se trata de producir más informes, sino de construir una secuencia de análisis y acción que la dirección pueda utilizar.
- 01
Comprender
Escuchar el contexto, reconocer las señales y delimitar la situación.
- 02
Ordenar
Identificar información disponible, calidad de datos y vacíos relevantes.
- 03
Analizar
Construir escenarios, evaluar riesgos y comparar alternativas.
- 04
Decidir
Definir prioridades, responsables, recursos e indicadores.
- 05
Acompañar
Revisar resultados, resolver desvíos y ajustar el rumbo.
Modalidades posibles
Diagnóstico ejecutivoProyecto específicoAcompañamiento mensualComité de direcciónDirectrices gerenciales
Preguntas que la dirección debería poder responder.
01¿Cuánta caja necesitará la empresa en los próximos noventa días?
02¿Qué clientes, productos o unidades generan realmente valor?
03¿Qué variable puede desviar el resultado esperado?
04¿Qué decisión continúa dependiendo de información tardía?
05¿Qué debería cambiar para que el crecimiento sea sostenible?
Preguntas frecuentes
Antes de comenzar.
Respuestas claras sobre el alcance, la modalidad y la relación con los equipos existentes.
¿Qué significa dirección financiera externa?+
Es incorporar criterio y capacidades de dirección financiera con una dedicación adaptada a la empresa, sin crear inicialmente una posición ejecutiva permanente.
¿Reemplaza al contador o al equipo administrativo?+
No. El trabajo se articula con administración, contabilidad, asesores y dirección. Su foco es conectar la información con decisiones, prioridades y seguimiento.
¿Es necesario contratar un acompañamiento mensual?+
No. Puede comenzar con un diagnóstico, una decisión puntual o un proyecto específico. El alcance se define después de comprender la situación.
¿Con qué tipo de empresas trabaja?+
Principalmente con empresas medianas y grandes, empresas familiares, organizaciones en crecimiento y compañías que evalúan inversiones, expansión o reorganización.
¿Qué información se necesita para una primera conversación?+
Al comienzo alcanza con explicar el contexto, la señal observada y la decisión que preocupa. La información necesaria se define luego, evitando pedidos innecesarios.
¿Cómo se protege la confidencialidad?+
La confidencialidad forma parte central del vínculo profesional. El acceso a información y personas se limita al alcance acordado para cada trabajo.
Primera conversación
Ordenemos la situación antes de definir el servicio.
Una primera conversación permite comprender el contexto, identificar las preguntas prioritarias y determinar si existe una forma concreta de colaborar.
info@carlostemes.uy ↗Colonia del Sacramento · Uruguay y la región